Geri Bidirim Almak ve Vermek
Kişilik konu olduğu zaman en sık “kişilik değişir mi?” sorusunu duyarım. Bu soru çok yerindedir çünkü kişiliği hayat boyu oldukça sabit kalan özellikler bütünü olarak tanımlıyoruz ve kişinin belirli bir durumda bir davranışı gösterme olasılığı olduğunu söylüyoruz. Hiç şüphesiz, kişiliğimizin temelini oluşturan genetik özellikler değişmiyor. Ancak davranışımızı değiştiren bazı durumlar var.
Kişiliğin üzerinde etkisi olan durumlardan biri zaman. On yıllar içinde kişilik özelliklerinin bazıları değişiyor, örneğin tedbirlilik yaşla artıyor. Bir başka değişim nedeni büyük travmalar. Bu tür yaşantılar hayat ve davranış değişikliğine yol açabiliyor. Bir diğer değişim aracı iyi bir psikoterapi. Böyle bir süreçten geçmenin insanların hayatlarında dönüşüme neden olduğunu biliyoruz. Ancak insan davranışlarındaki değişim konusunda en önemli olanı ve bir bakıma en kolay gibi gözükeni geri bildirimdir. Çünkü geri bildirim gündelik hayatın içinde yer alabilir ve kişiliğin uzantısı olan davranışları değiştirmek konusunda anahtar rol oynayabilir.
Adil ve doğru olmasa da, yanlış yerde, zamanda ve biçimde verilse de, duygu durumunuz uygun olmasa da geri bildirimden yararlanmak hem daha iyi insan olmak, hem de meslekte ilerlemek için yaşamsal önem taşıyan bir özellik, belki de beceridir. Bu beceriyi kişi isterse bütün beceriler gibi öğrenebilir ve kişi kendisini geliştirebilir. Bazı kişilik özelliklerine sahip olanlar geri bildirime tepkiyle yaklaşsalar da, uygulamada çok başarılı olurlar. Buna karşılık bazı kişilik özelliklerine sahip kişiler geri bildirimi çok olumlu bir şekilde alırlar fakat uygulama konusunda aynı ölçüde istekli olmazlar.
Deneyim sanıldığından çok daha az önemlidir
Zamanımın önemli bir bölümü yöneticilerle yaptığım çalışmalarla geçiyor. Onlara şu soruyu soruyorum: “Genç bir çalışan sizinle neden çalışsın? Onlara ne kazandırırsınız? Bana üç/beş başlık olarak yazar mısınız?” Verilen cevapların neredeyse tümünde “deneyim ve bilgi” kavramları geçiyor. Ancak ne yazık ki yöneticilerin deneyimleri, başlıca iki sebeple kendilerinin atfettikleri ölçüde değerli değildir:
- Geçen yüzyıldan getirilen deneyimlerin önemli bir bölümü bugün geçerliliğini yitirmiş ve hatta bazıları zarar verici nitelik taşır. Bunun nedeni, ön görüde bulunulacak durumun, bu deneyimin kazanıldığı algoritmaya uygunluğu durumunda geçerli olmasıdır. Oysa günümüzde birçok durumda dünün algoritması değişmiştir.
- Deneyim önemli ölçüde sezgileri öne çıkartır. Ancak sezgiler ileri derecede yanıltıcı olabilir. Yıllarca tekrarlanan davranışlara deneyim denir. Bazen yıllarca yapılan yanlışların tekrarı değerli bir deneyim sayılabilir. Bu nedenle “benim bu işte kaç yıllık tecrübem var?” diye konuşanlardan uzak durulması ve bu kişilerin emekli edilmeleri gerektiğine inanıyorum.
Dünyada rekabete açık olmayan iki konu yaş ve deneyimdir; çünkü ne genç ne yaşlı olmak ne deneyimli ne de deneyimsiz olmak kendi başına avantaj veya dezavantajdır. Önemli olan yaşın veya bu konudaki ölçü olarak, deneyimin nasıl kullanıldığıdır. Deneyim yeni yol ve yöntemler denemek için kullanılıyorsa değerli, yenilikler önünde engel oluşturuyorsa zararlıdır.
Geri bildirim şampiyonların kahvaltısıdır
İnsanı geliştiren deneyim değil, geri bildirimdir. Geri bildirimin önemini kimse yadsımaz. Geri bildirim performansı artırır, yetenekleri geliştirir, yöneticinin çalışandan beklediklerini öncelik sırasına koyar, kişinin çevresiyle kurduğu ilişkilerde etkinliğini artırır, kurum içinde yükselmesine yardımcı olur. Bütün bu sıralanan yararlarına rağmen, düzenli performans değerlendirme sistemine sahip olan kurumlarda bile geri bildirim sürecinden beklenen yarar sağlanamaz.
Geri bildirim yüzleşmeyi gerektirir ve Türk kültürü için bunun kolay olmadığı herkesin malumudur. Kültürel özellikleri arasında “doğrudan ve açık olmak” sayılan ABD ve Almanya dâhil, Batı kültüründe de performans değerlendirmeleri, iş hayatında yöneticilerin en sevmedikleri iştir. Birçok şirket yöneticilerine daha iyi geri bildirim vermeleri konusunda eğitim verir ve bu konuda zaman, enerji ve maddi değer olarak hatırı sayılır bir kaynak ayırır ve yöneticilerin geri bildirim becerilerini geliştirmeye çalışır. Sanıyorum bu noktada kurumsal kaynakların bir kısmını da geri bildirim alanlara ayırmak gerekiyor. Çünkü geri bildirimden bir sonuç çıkartarak kendisini geliştirmesi beklenen kişinin de öğrenmesi ve kendini bu yönde geliştirmesi süreçten beklenen etkiyi artıracaktır.
Kör nokta
Kör nokta kişinin kendisinin göremediği fakat çevredeki herkesin gördüğüdür. Her insanın başkalarının bildiği ama kendisinin bilmediği özellikleri vardır. İnsan kendi davranışlarının farkındadır. Ancak çok kere karşısındaki kişi üzerinde yarattığı etkinin farkında değildir. Bu durumu insanın kendi yüzünü görememesi fakat çevresindeki herkesin onu görmesine benzetebiliriz. Başka insanları davranışlarıyla, kendimizi niyetimizle değerlendirdiğimiz için, insanlar üzerinde bıraktığımız etkinin niyetimiz olduğunu düşünürüz.
Tablo 1. Kişilik Özelliklerinin Değerlendirilmesindeki Farklar
Diğer taraftan iş hayatında durum daha karmaşıktır. Çünkü her çalışan yaptığının iyi ve söylediğinin doğru ve yerinde olduğunu düşünür. Oysa yarattığı izlenim hiç de düşündüğü gibi olmayabilir. Tablo 1’de görüldüğü gibi kişinin düşünce ve duyguları, niyeti, davranışı ve başkaları üzerindeki etkisi veya bıraktığı izlenim, karşısındakinin referansı çerçevesinde değerlendirilir ve o kişinin zihninde farklı bir algı oluşturur. Her kurumun yönetim anlayışı ve çalışanları tarafından oluşturulmuş bir kültürü vardır. Geri bildirim sadece Tablo 1’de görülen özelliklerin yapılandırdığı itibarı açısından değil, kişinin meslek basamaklarında ilerlemesini sağlayacak iş performansı açısından da büyük önem taşır. Önceki satırlarda belirttiğimiz gibi, performans değerlendirme süreci bu konuya katkı sağlamak için geliştirilmiş olsa da, üç nedenle işlevsizdir: Birinci neden birçok kurumun böyle bir sisteme sahip olmaması, ikincisi daha çok sayıda kurumda var olan sistemin işlememesi, üçüncüsü de işlediği kabul edilen yerlerde bile beklenen sonucu vermekten uzak olmasıdır. Bunun sonucunda bir zamanlar performans sistemi örnek alınan General Electric, Microsoft, Juniper, Cargill gibi kurumlar bu sistemden vazgeçmişlerdir. Türkiye’de birçok yönetici için yer çekimi yasasının inkârı gibi gözükse de, sayısal olmayan performans yönetim sistemine geçmişlerdir. Bu sistem sık geri bildirim temeline dayanmaktadır.1
Geri bildirim konusundaki zorluk, kişinin “öğrenmek-gelişmek” ve “olduğu gibi kabul edilmek” isteklerinin birbiriyle çelişmesidir. Geri bildirim almak üç nedenle kişiyi zorlar. Bunlar geri bildirimin içeriği, veren kişi ve benlik algısıdır.2
• Haksızlığa uğrama duygusu: Eleştiri, uyarı veya geri bildirimin yersiz, dayanaksız, yararsız olduğunu düşünmek kişiye haksızlığa uğradığı hissini yaşatır ve kızgınlığa neden olur.
• Geri bildirim veren kişi ile ilgili duygular: Bu durumda kişi ne söylendiği ile değil, kimin söylediği ile ilgilenir: “Zaten beni sevmez…, benim kusurlarımı arar…” Bu ve benzeri yaklaşımlar kişinin içeriğe odaklanmasını zorlaştırır.
• Benlik algısının zedelenmesi: Geri bildirimin kalitesi ne olursa olsun, kişinin benlik algısının zedelenmesine yol açarsa kaçınılmaz olarak savunmaya neden olur. Bu durum ilişkinin niteliğine göre hayal kırıklığına ve hatta çatışmaya yol açabilir.
Bu sorunların üstesinden gelmek için, kişinin içinde oluşan tepkiyi kontrol etmesi, enerjisini verilen geri bildirimden içindeki doğruluk payına ve bundan nasıl yararlanacağına odaklaması gerekir. Önceki satırlarda özetlemeye çalıştığımız nedenlerden ötürü, geri bildirim sırasında tepkili davranmak, yararlı olabilecek bir ilişkiyi çatışmaya ve hatta karşı saldırıya dönüştürebilir. Formel veya informel bir geri bildirim sürecinden yararlanmak için gerekli olan adımlar şunlardır:
• Tutumunuzu tanıyın: Aldığınız geri bildirimleri nasıl karşılıyorsunuz? Geçmişinizi düşünün ve bu soruya içtenlikle cevap verin. “Hayır öyle değil, yanlış söylüyorsun” diyerek savunmaya mı geçiyorsunuz? “Başkalarının yanında böyle bir şey söylenir mi veya e postayla böyle yazılır mı?” diyerek yönteme mi karşı çıkıyorsunuz? “Sen kendine bak..” benzeri karşı saldırıya mı yelteniyorsunuz? Dinler gibi gözüküp, anlamak yerine karşı cevabı mı hazırlıyorsunuz? Daha sonra tepkinizi gereksiz veya aşırı bulduğunuz oluyor mu? Yatıştıktan sonra geri bildirime tümüyle katılmasanız bile daha farklı yapabileceğiniz noktalar bulduğunuz oluyor mu? Yoksa yaşanan olumsuz duyguları bastırıp üzerinde hiç düşünmemeyi ve unutmayı mı tercih ediyorsunuz?
• “Ne” ve “kim” konularını ayırın: Geri bildirimi veren kişiyle ilgili duygusal kredi hesabınızın derecesi ve ilişkinizin kalitesi bu ayrımı yapmayı güçleştirir. Ancak bir geri bildirimden yararlanmanın önemli koşulu budur. Enerjinizi kişiye beslediğiniz duyguya, onu konumlandırdığınız yere değil, verilen geri bildirimin içeriğine odaklamaya gayret edin. “Astlarım onlardan yüksek standartlar beklediğim için kendilerini zorladığımı düşünüyorlar” yerine onlarla görüşüp, sorunun sizin değerlendirmenizden farklı bir yönü olabileceğini bulmaya çalışın.
• Geri bildirim sürecini kısa koçluk fırsatına çevirin: Geri bildirim çoğunlukla bir derecelendirmedir ve size bulunduğunuz yeri gösterir. “İyi, vasat, başarılı değil vb.” Böylece sizden bekleneni ve kendi ulaşmak istediğiniz düzeyle ilgili bilgi almış olursunuz. Oysa koçluk kendinizi tanıma ve geliştirme fırsatı verir. Yargılandığını hissetmek benlik algısını tehdit ettiği için kendi bildiğiniz gibi yapmakta ısrar etmek bir yol olabilir. Ancak bunun yerine anlamak için soru sormak ve geri bildirimi verenin size verilecek bir önerisi olup olmadığını sormak yeni ve farklı bir şey yapma fırsatı verir.
• Geri bildirimi açın ve söylenenin ötesindekini anlamaya çalışın: Değerlendirmesi en zor geri bildirimler çok kere “daha özgüvenli ol”, “daha dikkatli ol” veya “daha saygılı ol” türünde olanlardır. Çünkü “daha” geri bildirimi verenin uygunluk ölçüsüdür ve bunun ne kadar olduğunu veya neyi işaret ettiğini anlamak imkânsızdır. Bunun için geri bildirim veren kişiye neyi, neden veya ne kadar farklı yapması gerektiğini sormak, örnek ve öneri istemek yerinde olur.
• Yararlanmak için plan yapın ve bilinçli gayret gösterin: İnsanın yeni bir şey denemeye karar vermesi nispeten kolay, ancak alışkanlıklarından kurtulması zordur. Özellikle baskı altına girdiği zaman beyin bildiği kısa yola yönelir, bu da alışkanlığıdır. Bu nedenle aldığınız geri bildirimi değerlendirmek için bilinçli bir çaba içinde olmak önemlidir.
• Geri bildirim talep edin: Geri bildirim talebi sizden gelirse duygularınızın harekete geçme ihtimali azalır. Gerek sunuş gibi bir performans sonrası eşitlerinize veya içinde bulunduğunuz projenin herhangi bir aşaması gibi durumlarda yöneticinize “daha iyi olmam için bana vereceğiniz bir geri bildirim var mı?” veya “bana vereceğiniz bir öneri var mı?” diye sormak çok yararlı ve üzerine çalışabileceğiniz tavsiyeler alma imkânı sunar. Buradaki incelik “bir” kelimesinde gizlidir. Sadece övülmek isteğini karşılamayı amaçlamayan somut ve performansa doğrudan etki edecek geri bildirim almak önemlidir. Böyle bir talepte bulunmak sizin, gelişmek için istekli ve egosu kırılgan olmayan bir kişi olduğunuz izlenimini verir.
Sonuç
Geri bildirimden ders çıkartmak kişinin gelişimindeki en önemli boyuttur. Duygusal tepkilere saplanıp kalmamak, kırılgan bir egoya sahip olmamak bu konunun temelidir. Uygun tarzda üst, eşitler ve astlardan geri bildirim almak ve öneri istemek hem kişinin yarattığı izlenimi yönetmek hem de gelişimini sağlamak açısından değerlidir. Geri bildirim veren insanların yeterlilikleri, tarz ve tavırları onların sorunudur. Buna çok takılmamak ve geri bildirimin nasıl verildiği ile değil de içeriği ile ilgilenmek önemlidir. Çünkü her birey kendi gelişiminden sorumludur.
Son söz olarak şunu ekleyebilirim: İnsana en iyi geri bildirimi (henüz ümidini kesmemişse) eşi veya hayat arkadaşı verir. Çünkü hayat arkadaşınız sizi sosyal kabuğunuzdan bağımsız olarak bilen ve özünüze vakıf olan tek kişidir.
Kaynakça:
1. Baltaş A, Odaman Uşaklıgil H. Sayılarla ölçülmeyen performans yönetim modeli. Harvard Business Review Türkiye; Mart 2016.
2. Stone D, Heen S. Thanks for the feedback. Penguin; 2014.
About The Author
