Grup Kararları

17 Nisan 1961, Sovyetler Birliği ve ABD arasındaki soğuk savaş döneminin en büyük politik krizine neden olan Küba’nın tarihinde önemli bir yere sahiptir. O gün Amerikan Deniz Piyadeleri tarafından Miami’de eğitilen ve Castro’nun sosyalist anlayışından memnun olmayan 1400 Kübalı mülteci, kendilerine sunulan silah ve imkanlarla Küba’nın Doğu ucundaki bir noktaya çıktı. Amaçları, yeni rejimden memnun olmayan “halk”la birleşerek rejimi devirmekti. CIA tarafından yürütülen operasyon Başkanlık Ofisi’ndeki 8 başkan yardımcısı ve danışman tarafından da onaylanmıştı. Tarihe “Domuzlar Körfezi Fiyaskosu” olarak geçen operasyon böylece başlamış oldu.

Çıkartmanın üzerinden 24 saat geçmeden operasyonun başarısız olacağı belli olmuştu. Üç gün içinde 150 kadarı öldürülen mültecilerden oluşan işgal gücünün geri kalanı teslim oldu ve “Domuzlar Körfezi” operasyonu Dünya siyasi ve askeri tarihindeki en büyük başarısızlık olarak yerini aldı. Bu operasyonun planlanması sırasında Kennedy’nin danışmanlarından olan A. M. Schlesinger Jr. daha sonra anılarını kitaplaştırdığında, çıkartma öncesinde Başkan’ın odasındaki tartışmalara ayrıntılı olarak yer verdi(1). Bu ayrıntılar; son derece iyi eğitimli, zeki, deneyimli ve başarılı insanların, nasıl bu kadar hatalı bir karar verdiğine ışık tutuyordu. Yale üniversitesinden I. L. Janis adlı bir sosyal psikolog, Schlesinger Jr.’ın anılarından ve verdiği bilgiden çok etkilenerek süreci yakından inceledi, karar sürecinde yer alan kişilerle görüştü. Bunun sonucunda “Grup Düşüncesi” (Groupthink) denilen kavramı geliştirdi (2,3).

“Var mı Bize Yan Bakan?”

Kendi eğitim uygulamalarımızda yaptığımız bir simülasyonda da çok açık olarak gözlemlediğimiz grup düşünce sürecinin özellikleri şunlar:

• Grup temsil ettiği gücü ve kendi potansiyelini olduğundan çok daha yüksek değerlendiriyor.
• Rakibin gücünü ve potansiyelini olduğundan çok daha yetersiz ve değersiz görüyor.
• Yönetici çoğunlukla kendi kararının yönünü belirtiyor. Bu durum grup üyelerini başkana paralel düşünmeye yöneltiyor.
• Riskler yeterince değerlendirilmiyor.
• Reddedilen seçenekler üzerinde tekrar bir değerlendirme yapılmıyor.
• Eldeki bilgiler grubun eğilimini destekleyecek şekilde yanlı seçiliyor.
• Fikir birliği önemseniyor. Gruptan farklı düşünenler, grup tarafından dışlanmamak için kendi düşüncelerine sansür uyguluyor.
• Grup çok kere birbirine benzeyen insanlardan oluşuyor ve bu homojenlik üyelerin paralel görüş geliştirmesini kolaylaştırıyor.

Domuzlar Körfezi çıkartması sırasında yukarıda sayılanların hemen hepsi gerçekleşmiştir. Örneğin CIA, başkanlık ofisine mültecilerin bu operasyonu başaracağı yönünde güvence vermiş; sonra doğru olmadığı ortaya çıkan ve sınırlı kaynaklardan gelen “halkın memnuniyetsizliği” bilgisi sorgulanmamış, Küba Hava Kuvvetleri’nin gücü azımsanmış, B planı oluşturulmamış ve daha birçok hata yapılmıştır.

Yukarda sıralanan özellikler sadece Domuzlar Körfezi çıkartması sırasında ortaya çıkan bir durum değildir. Tarihi olaylara bu kavram çerçevesinde bakıldığında Pearl Harbor Baskını, Nazi’lerin Sovyetler Birliği’ne cephe açması, ABD halkının ruhunda derin yaralar açan Vietnam Savaşı gibi birçok olayda bu sürecin işlediğini görülür.

“Çatışma Kötü Değildir”

Bir kurum veya ekip içindeki çatışma üyelerin enerjisini alır, kaynakların verimsiz kullanılmasına, dış rekabet yerine enerjinin işe dönüşmeyecek şekilde boşa harcanmasına yol açar. Bu nedenle birçok kurum ve ekip, iyi geçinmeye ve uyumlu ilişkiler içinde olmaya büyük önem verir. Ancak bu uyum özellikle Türkiye gibi, bireylerin kendilerini “bağımsız” olarak değil, “toplum içinde bir birey” olarak tanımladığı kültürlerde ciddi sakıncalar içermektedir. Bu noktada “iş çatışması” ile “ilişki çatışması” arasındaki farkın bilinmesi gerekir. Gerçekte kaçınılması gereken “ilişki çatışması”dır. Buna karşılık “iş çatışması” doğru ve etkili kararlar almak için çok yararlı ve gereklidir.

Sanıldığı gibi grup üyelerinin birbirleriyle büyük bir uyum içinde olmaları, ekip içinde hiç çatışma olmaması, herkesin birbiriyle iyi geçinmesi ve toplantılarda kararların oy birliği ile alınması iyi bir durum değildir. Böyle bir anlayış ekip üyeleri adına gerginlikten uzak bir ortamda yaşamak açısından, kısa dönem için, iyi olabilir; ancak uzun dönemde kurum ve dolayısıyla ekip üyeleri de bu durumdan zarar görecektir. İş çatışmasını, ilişki çatışmasına dönüştürmeden sürdürmek ve sonuçta “ekip ruhunu” ve dayanışmayı korumak, ekip üyelerinin olgunluğuna bağlıdır. Bu olgunluğun temelinde, kendini çok önemsememek, görüşünü mutlak doğru kabul etmemek ve karşı çıkmak için değil, gerçekten anlamak için dinlemek yatar.

Premortem Otopsi (Ölüm Öncesi Otopsi)

Grup Düşüncesi süreci sadece savaş kararlarına temel oluşturarak ülkelerin felaketine neden olmaz, aynı zamanda şirket birleşmeleri, bir kurumun gücünü aşan yatırım hamleleri gibi durumlarda da ortaya çıkar. Büyük ümit ve beklentilerle yapılan şirket birleşmelerinin üçte ikisinin fiyaskoyla sonuçlandığı bilinen bir gerçektir. Benzer şekilde devlet başkanlarının tarihte iz bırakmak için yaptıkları gerçekçi olmayan yatırım hamleleri, küresel finans ikliminin değişmesi sonucu ülkeleri iflasa sürükler ve bedelini ülkenin vatandaşları öder. World Business Forum’da geçen yıllarda katıldığım bir toplantıda, karar süreçleri konusundaki araştırmalarıyla Nobel ekonomi ödüllünün sahibi olmaya hak kazanan psikolog Kahneman, grupların önemli bir karar alırken dikkat edilmeleri gereken noktaları şöyle sıralamıştı.

• Sezgileri kullanmayı erteleyin
• Mümkün olduğu kadar çok bilgi toplayın
• İyimser olmayın
• Geçmişteki benzer durumları araştırın

Bütün bunların sonunda Kahneman konuşmasının sonunda unutulmaz bir katkı yapmıştı. “Verdiğiniz kararın bir yıl sonra çok başarısız sonuçlar verdiğini düşünün ve ertesi gün yeni bir toplantı yaparak bunun nedenlerini tartışın”. Bilindiği gibi otopsi ölümden sonra (postmortem) yapılır, bu nedenle Kahneman bu işleme premortem otopsi adını vermişti.

Sonuç

Grup düşüncesinin önüne geçmek ve iş çatışması için yapılması gerekenler şunlardır:

• Önemli kararlar öncesinde gruba dışardan üye almak.
• Grup liderinin kararını önceden veya tartışmalar sırasında gerek sözlü olarak, gerekse beden diliyle ortaya koymaması.
• Grup içinde kararları sorgulamaya istekli biri yoksa, üyelerinden birine “şeytanın avukatı” rolünü vermek.
• Premortem otopsiyi ihmal etmeyin

Burada sıraladıklarım sadece iş toplantıları için değil, başkanın sözünün üzerine söz söylenmeyen siyasi parti içindeki tartışmalar için de geçerlidir. Bunlar yapıldığı takdirde, toplantılar biraz uzayacak, ekip üyeleri arasında hararetli tartışmalar yaşanacak; ancak sonunda herkesin esenliği açısından doğruya en yakın karar çıkacaktır.

Kaynaklar

1. Schlesinger Jr., A. M. A Thousand Days – John F. Kennedy in the White House. Houghton Mifflin Company; 1965.
2. Janis, I. L. Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin; 1972.
3. Janis, I. L. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Cengage Learning; 1982.

(*) Bu yazı “Akılsız Duyguların Cezasını Kararlar Çeker” (Akıllı İnsanlar Neden Yanlış Kararlar Verir) kitabının 151. sayfasından değiştirilerek alıntılanmıştır.

**Bu yazı Sayın Acar BALTAŞ tarafından kendi ismini taşıyan blog sitesinde yayınlanmıştır.

About The Author

MajorScope

See author's posts