“Houston, Bir Sorunumuz Var”ın Öncesine Uzanan Liderlik Öyküleri…
Apollo 13’ün 1970 yılında programlanan Ay yolculuğunu nefesini tutmuş şekilde takip edenler, dünya tarihinde başarısızlıktan doğan başarı hikayelerinden birinin tanığı olmuştu. Kaptan Lovell’ın “Houston, bir sorunumuz var” cümlesi tarihe geçti, zihinlere kazındı. Hedefe ulaşılamadı ama Lovell’ın sağduyulu liderliği ve Houston’daki Görev Kontrol Merkezi’yle ortak ekip çalışması sayesinde, imkansız gibi görünen güçlüklerin üstesinden gelindi ve mürettebat can kaybı olmadan geri dönmeyi başardı.
Oysa geçmişe döndüğümüzde, Ay’a gitme girişimi kadar önemli liderlik dersleri içeren başka öyküler de var tarihte: Apollo 13’den 55 yıl önce, insanların fiziki dayanma koşullarını zorlayan şekilde Güney Kutbu’na kızaklarla ve yürüyerek ulaşmaya çalışan kaşiflerin başarı ve başarısızlık öyküleri pek de bilinmiyor.
Sir Ernest Shackleton, Roald Amundsen ve Falcon Scott isimleri bizler için çok tanıdık değil. Ama uzun zamandır bu kişilerin ekipleri ile yaptıkları zorlu yolculuğun ayak izlerini süren, satır aralarını okuyan bir isim var: Prof. Dr. Acar Baltaş.
Baltaş, “Bir Yolculuk olarak Liderlik” isimli son kitabında okurla bu yolculukların ayrıntılarını paylaşıyor, “Pek çok tehlikeyle dolu bu yolculukları göze alan insanların tutkularını anlamak ve karşılaştıkları sorunlarla günümüz liderleri arasında köprü kurmak, liderlik ve yönetim anlayışımızda farkındalık yaratacaktır” diyor.
Baltaş ile yaptığımız söyleşide sadece bu karlı, buzlu, rüzgarlı yolculuklar arasında geçmişe gitmekle kalmadık, “geleceğin liderliği”ni de konuşma fırsatı bulduk.
Kitabınızdaki liderlik öykülerinin üçünün fonunu da Güney Kutbu’na yapılan keşif gezileri oluşturuyor. Kişiler o dönemde bu zorlu yolculuğu gerçekleştirme konusunda neden ısrarcı davranıyordu?
Güney Kutbu’na yapılan keşif gezileri, Ortaçağ’da yeni kıtalar keşfetmeye, 1960’larda Ay’a ayak basmaya, günümüzde ise Mars ve Venüs’e gitme girişimlerine benziyordu. Kişiler adına yeni yerler keşfetme tutkusu ve ün sahibi olmak açısından önem taşıyordu. Diğer taraftan ülkeler için bu pahalı yolculukları finanse etmek hem prestij, hem yeni topraklar ve hem de bu toprakların altında olması muhtemel kaynaklar üzerinde hak sahibi olmak açısından önem taşıyordu.
Ülkemizde çok az bilinen bu keşif yolculuklarının sizin özel ilgi alanınız olduğunu biliyoruz. Peki, günümüz iş dünyası ve liderlik anlayışı penceresinden baktığımızda bu yolculuklar neden önemli?
Norveçli Roald Amundsen ve İngiliz Richard Falcon Scott arasında 1911 yılında başlayan ve dünyanın en zorlu yolculuklarından biri olan Güney Kutbu’na varma yarışı, aynı coğrafyada, aynı tarihte, aynı iklim koşullarında, bütünüyle kendi seçtikleri ekip ve ekipmanlarla hedefe yöneldikleri için iki insanın liderlik tarzının değerlendirilmesine imkan veren çok önemli dersler içeriyor. Tarihte hiçbir olay, Scott ve Amundsen’in Güney Kutbu keşif yolculuğu kadar iki liderin yeterliliklerinin objektif olarak değerlendirilmesine olanak vermiyor.
Öte yandan, unutmamak gerekir ki insanların, sınırları zorlayan fiziki koşullara dayanma süresi kısıtlıdır. Bu insanlar, ekipleri ile birlikte bu sınırın aşıldığı ve süreklilik gösterdiği durumlarda sınav verdi. Sözünü ettiğimiz coğrafyada sıradağlar inanılmaz rüzgar koridorları oluşturuyor, zaman zaman saatte 300 kilometreye varan fırtınalarla karşılaşıyorlardı. Gittikleri yolda kar çukurları, tümsekler vardı. Bu yolculuklar sırasında sergilenen liderliğe, bu koşulları da göz önüne alarak bakmak gerekiyor.
Sonuç olarak Scott (Amundsen’dan farklı olarak bilimsel araştırma yapmak üzere gemisinde geniş bir kadronun bulunmasına karşın) yeterli hazırlığı yapmadığı, hem planlama hem de yolculuk sırasında adamlarını ölüme sürükleyecek kararlar verdiği için başarısız olurken, Amundsen daha önce Belgica gemisiyle yaptığı yolculukta deneyim kazandığı, Eskimolarla bir yıl geçirdiği, Sibirya kurdu köpeklerini yönetmek konusunda beceri kazandığı için neredeyse aynı zamanda başlayan yarışın sonunda büyük ödülü almayı başardı. Scott ve adamları ise dönüş yolunda hayatlarını kaybetti.
Ekipman seçimi, hazırlık süreci konusundaki hatalar bir yana, kayıtlardan iki karakter arasında ekip yönetimi konusunda da ciddi farklar olduğu göze çarpıyor, Scott’un özellikle bu konuda zafiyet gösterdiği anlaşılıyor. Başarısızlıkta bu durumun ne kadar etkisi var?
Evet, Scott’un ekibine çok da kulak vermediğini anlıyoruz. Ekip üyeleri, yolculuğun bir noktasında Scott’un yetersiz liderliğinin farkına varıyor. Ancak kendisinin dalgalanan duygu durumu ona fikir vermeyi zorlaştırıyor. Örneğin yolculuk sırasında ekibiyle yaptığı bir toplantının ardından günlüğüne “çok verimli bir fikir alışverişi yaptıkları” yönünde not düşerken, ekipten bir başkası “Scott’un kimseyi konuşturmadığını ve planının hiçbir emniyet taşımadığını” aktarıyor ve en küçük bir hatanın herkesin felaketine neden olacağını belirtiyor. Ancak Scott ile ekibi arasında, bu durumun dile getirilebileceği bir ilişki şekli mevcut değil.
Scott büyük bir geminin kaptanı olsaydı, insanlarla mesafeli duruşu konusundaki bu zafiyet kalabalık bir mürettebat içinde fark edilmeyebilirdi. Ancak küçük bir ekiple, böylesine ağır fiziki koşullar altında uzun zaman geçirmesi, onun kişiliğindeki zaafları, insan seçimi ve görevlendirme konusundaki hataları, dalgalanan duygu durumunu, planlama ve yönetim becerisindeki yetersizlikleri fazlasıyla ortaya koyuyor.
Zaten tuttuğu günlüklerden gördüğümüz kadarıyla kendi de sürekli koşullardan şikayet ediyordu, değil mi?
Evet, Scott kimi zaman “çok kötü hava koşullarından” şikayet ediyordu. Kendisi günlüğüne “Böyle bir havada kim seyahat edebilir. Kutup, evet. Ancak beklediğimizden çok farklı koşullarda. Müthiş bir hayal kırıklığı yaşıyoruz. Burada 4 ile 5 kuvvetinde rüzgar ve eksi 22 derece hava sıcaklığında, donmuş el ve ayaklarımızla korkunç bir gün yaşadık. Bana eşlik eden arkadaşlarım için üzgünüm. Tanrım, burası ne berbat bir yer. İlk ayak basan ödülüne sahip olmadan bunca zahmeti çekerek geldiğimiz yer” satırlarını düşerken, Amundsen “Hoş olmayan bir gündü. Fırtına, saplanma, soğuk ısırığı… ancak biz hedefimize 13 mil daha yaklaştık” diye yazıyordu.
Yine kayıtlara göre Scott, yolculuğu boyunca 6 gün bora şiddetinde fırtınayla karşılaştı ve hiç yola çıkamadı. Buna karşılık Amundsen, 15 gün aynı şiddette fırtınayla karşılaşmasına rağmen bunların 8’inde günlük programına uydu.
Kitabınızda, bazı çevrelerce “yeryüzüne gelmiş en büyük lider” olarak tanımlanan Sir Ernest Shackleton’ın öyküsünü okuma fırsatı da buluyoruz. Neydi Shackleton’ı liderlik konusunda bu kadar özel kılan?
Aslında, Shackleton bir kahramanlık destanına imza attı. Kutuplara gitmeyi tam üç kez deneyen Shackleton, hiçbir zaman 27 kişiden daha büyük bir grubu yönetmedi ve neredeyse her girişiminde başarısız oldu. Ancak, özellikle 1914 – 1916 yılları arasında yaptığı Antartika keşif gezisinin ayrıntılarını öğrenenler, kriz dönemlerinde gösterdiği olağanüstü liderlik becerisi açısından, ona derin bir hayranlık duyacaktır. Onun enerjisi, olumlu tutumu, cesareti, yılmazlığı, oluşturduğu arkadaşlık ve dayanışma ortamı ve daima ileriye dönük durdurulamaz gayreti, günümüzde liderlik konusunda ilham vermeye devam ediyor.
Shackleton, ekibini kendi alanlarında ustalığı ve deneyimi olanlar arasından seçti; aradığı yeteneği bulmak için yorulmadan uzun görüşmeler yaptı. Astlarıyla ilişkilerinde geleneksel hiyerarşinin dışında davrandı, arkadaşlık ve dostluk duygusunu pekiştirmek için herkesin söz hakkı olduğu gayri resmi toplantılar yaptı. Krizleri etkili yönetti; sorun çıkarma potansiyeli olanları kendine yakın tuttu. Sonuç olarak her ne kadar hedefine ulaşamamış da olsa, dünyanın öbür ucundan 16 aylık bir mücadele sonucu bütün ekibini eksiksiz olarak geri getirmeyi başararak, örneği olmayan bir başarıya imza attı. Projelerinin başında koyduğu hedeflere ulaşamasa da,hiç vazgeçmeden bu yönde ilerledi ve onunla çalışanlara yaratıcı, verimli ve keyifli bir ortam sundu.
Shackleton’un ne kadar iyi bir lider olduğunu, ekibinin “Eğer bir kez Shackleton’ın adamı olmuşsanız, her zaman Shakleton’ın adamı olarak anılırsınız” sözlerinden anlıyoruz. Yine ekibinden biri, onun için şu anlamlı cümleyi kuruyor: “Shackleton bizim sadece hayatımızı kurtarmadı. Onu tanıdığımız için hepimiz daha iyi birer insan olduk. Hayatı, bazı insanların gördüğü küçük sorunların ve konuların ötesinde daha büyük bir resim olarak görmemizi sağladı”.
Tüm bunların yanı sıra, Apollo 13’ün kaptanı Lovell’a da ilham veren bir öykü bu, değil mi?
Doğru. Dünya tarihinde başarısızlıktan doğan başarı hikayelerinden biri de Apollo 13’ün 1970 yılında programlanan Ay yolculuğu sırasında yaşandı. Hedefe ulaşılamadı ama tıpkı Shackleton’ın örneğinde olduğu gibi Apollo 13’ün kaptanı Lovell’ın sağduyulu liderliği ve Houston’daki Görev Kontrol Merkezi’yle ortak ekip çalışması sayesinde, imkansız gibi görünen güçlüklerin üstesinden gelindi ve mürettebat can kaybı olmadan geri dönmeyi başardı.
Nitekim, Kaptan Lovell daha sonra bir konuşmasında, Shackleton’ın yönetimini “mucizevi liderlik” olarak nitelendirerek, “Ben de Shackleton gibi beklenmeyen güçlüklerle mücadeleyi seven biriyim. Hiçbir şeyin olması gerektiği gibi olmadığını veya bazı şeylerin yanlış gideceğini gördüğünüzde ileriyi düşünmek gerekir” dedi.
LİDERİN VİZYONU İLE İLLÜZYONUNU AYIRAN KAVRAMLAR…
Prof. Dr. Acar Baltaş’a, kitapta yer verdiği öykülerden de yola çıkarak, iyi lideri diğerlerinden ayıran özelliklerin neler olduğunu soruyoruz. Sözlerine, “Lideri lider yapan en önemli kavram vizyondur” diyerek başlayan ve hemen ardından “Ancak liderin vizyonu ile illüzyonunu ayıran bazı kriterler vardır” eklemesini yapan Baltaş, bakın bu kriterleri nasıl sıralıyor:
- Vizyonu oluşturacak entelektüel ve zihinsel birikime sahip olmak,
- Bu birikimi yorumlayacak analitik ve kavramsal zekaya sahip olmak,
- Bunları bir mesaja dönüştürebilmek,
- Bu mesajı, kendisini izleyenleri etkileyecek şekilde ifade edebilmek,
- Çekinilmesi gereken, mesafeli kişiler değil alçak gönüllü ve yaklaşılabilir olmak; “kendi sesine aşık olmak” yerine doğru soruları sormak ve dinlemek,
- Kişilerdeki farklılıkları fark ederek; genelleyerek değil özelleştirerek yönetmek.
“YEPYENİ BİR YOLDAYIZ ANCAK KULLANDIĞIMIZ AYAKKABI ESKİ.
PEKİ, GELECEĞE NASIL YÜRÜYECEĞİZ?”
Sizinle “geçmişi” konuştuk ama gelecek öngörülerinizi de dinlemek isteriz. İş dünyası geleceğe nasıl hazırlanmalı?
Son zamanlarda çeviklik kavramı çok gündemde. Çeviklik, aslında uyum sağlama becerisidir.
20 yıl sonra hangi mesleklerin var olacağını kimse tam olarak bilmiyor. Ama kesin olarak bildiğimiz şu ki bütün meslekler ve işler dönüşecek. Buradaki kritik nokta, yepyeni bir yolda olduğumuz. Ancak bu yolda kullandığımız ayakkabı eski… Beynimizin 200 bin yıllık bir versiyonunu kullanıyoruz ve hiçbir prototip birinci versiyonunda mükemmel değildir. Dolayısıyla artık gündemimizde ikinci versiyon var: yapay zeka. Hatta 20, en geç 40 yıl sonra hayatımıza üçüncü versiyon; “yapay zekanın kendi zekasını ve gücünü fark etmesi” girecek.
10 yıla kalmadan, gözümüze takacağımız bir lensle buluttaki bilgiyi indirme fırsatı bulabileceğiz. Böyle bir dünyada eğitim, öğrenme kavramları da evrilecek ve bilginin nasıl kullanıldığı önem kazanacak.
Böyle bir dünyada, önem kazanacak yeni kavramlar olduğunu düşünüyorum. Bunlardan ilki ilişki yönetimi. Taraflardan birinin yapay zeka olduğu küçük ekiplerle çalışılacak, bu görevler de 10 yıl kadar sürecek. Bu ekip çalışması içinde ilişki yönetimi daha da önemli hale gelecek.
Üzerinde durmak istediğim ikinci kavram iş birliği… Biz şu anda başarı ile zehirlenmiş bir gençlik yetiştiriyoruz ve bu başarının başkalarının önüne geçerek sağlanabileceğine inanılıyor. Bu, insan türünün varlığına aykırı bir yaklaşım. Çünkü insan türü bugüne, yardımlaşarak ulaştı. Gelecekte de iş birliği yapma becerisine sahip kişiler kazanacak.
Eleştirel düşünce de gelecekte önemi daha da artacak kavramlardan biri. Daima “Peki ya, eğer öyle değilse? “Eğer öyle olmazsa?” sorularını soranlar, fark yaratacak. Ve elbette yaratıcılık… Özgür zihinler olmaksızın, gelecekte fark yaratabilmenin mümkün olmadığını unutmamak gerekiyor.
Teknik beceriler, günümüz değişen iş dünyası koşullarında sürekli olarak geçerliliğini kaybediyor. Bu durum da özellikle üniversitelerde verilen eğitimleri işlevsiz kılıyor. Çünkü kurumsal şirketler işe alım yaparken aradıkları özellikler dayanıklılık / yılmazlık (resilience), empati, kültürel uyum, değişime uyum, hizmet anlayışı, alışılmışın dışında düşünme gibi şimdilerde henüz yapay zekanın beceri alanının dışında kalan özellikler. Örneğin Google, Amazon ve Microsoft’un aradığı özellikler merak, öğrenmeye açıklık ve aç zihin (hungry mind).
İlginç olan bu özelliklerin hiç birisinin lise veya üniversitelerde formel eğitim programlarında yer almaması. Bence öğrencilerini hayata hazırladığını iddia eden orta ve yüksek eğitim kurumlarının, programlarını bu ihtiyaçlar açısından yeniden gözden geçirmelerinde yarar var.
“Seçici kurul tarafından yazarından müsaade alınarak yayınlanan bu yazı Sayın Acar BALTAŞ tarafından yazılmış olup HR dergisinin şubat ayı sayısında yer almıştır.”
[1]http://www.acarbaltas.com/houston-bir-sorunumuz-varin-oncesine-uzanan-liderlik-oykuleri/
www.hrdergi.com – Şubat 2019
About The Author
References
| ↑1 | http://www.acarbaltas.com/houston-bir-sorunumuz-varin-oncesine-uzanan-liderlik-oykuleri/ |
|---|
