Bir yöneticinin en temel sorunu, kendisinin bulunmadığı bir ortamda (gözü işi yapacak olan kişinin üzerinde değilken), işlerin çalışanlardan beklendiği gibi yürütülmesidir. Nasıl ki, her ordu bir süre sonra işgal ettiği toprağın esiri olursa; bir yönetici de kaderini elinde tuttuğuna inandığı insanlara, gerçekte kendi kaderini teslim eder.
Yönetici, ancak çalışanın istediğini yapacağını ümit edebilir. Bunun için elindeki araçlar çalışanlarını etkilemek, motive etmek veya istemediği sonuçlar karşısında kızmak, uyarmak, cezalandırmak veya performans göstermesinde hesap sormaktır.
Amaç çalışanı iyi veya beklenen performansa odaklamaktır ve bu yöneticinin sorumluluğundadır. Ancak insanlar çok fazla değişmez ve herkese aynı işi aynı biçimde yaptırmak mümkün değildir. Bu nedenle yöneticinin ikilemi, hem denetimi elinde tutabilmek, hem de çalışanlarını performansa odaklamalıdır. Basit şekilde ifade edecek olursak, bunu gerçekleştirmek için; birçok şirkette yapıldığı gibi sıkı kurallar koyup ayrıntılı yönergeler yazmak değil, doğru sonuçları tanımlamak, bu sonuçların ölçülebileceği kriterleri bulmak ve her çalışanın bu sonuçlara nasıl ulaşılacağına kendisinin karar vermesine imkân vermek gerekir.
Birçok yönetici yapılacak iş standartlaştırılabilirse, istenen kaliteye ulaşılabileceğini düşünür. Oysa standartlaştırılması gereken sadece izlenecek yol değil, aynı zamanda, belki de en az süreçler kadar, sonuçların tanımlanmasıdır. Böylece herkesi aynı yolu izlemek için zorlamak ve denetlemek gerekmez.
Standartlar Kaliteyi Garanti Etmez
Örnek olarak farma endüstrisini ele alalım. Birçok ilaç şirketinin, kendi anlayışına göre ayrıntılı olarak tanımlanmış bir satış süreci vardır. Uluslararası şirketlerin hemen hepsinde bu süreç yurtdışında yapılandırılmıştır. Tıbbi satış temsilcilerinden kendi kültürünün dışında yapılandırılmış olan bu sürece de sıkı sıkıya uyması beklenir. Bu nedenle ilaç sektöründe tıbbi satış temsilcilerinin tarzı, sık sık sorun olur. Benim görüşüme bölge müdürü tıbbi satış temsilcisinden (TST) istediği sonucu açıkça tanımlamalı ve TST’nin bunu ilişki kurarak mı, akademik bilgi satarak mı, doktorun tarzına uygun ikna yöntemini kullanarak mı gerçekleştirdiği ile çok fazla ilgilenmemelidir.
İş süreçlerinin aşırı yapılandırılması ve sıkı kurallar koyulması, beklendiği gibi hizmet kalitesini yükseltmez ve müşteri memnuniyeti yaratmaz. Sıkı kurallar, hizmet kalitesinin “ortalama” düzeyde kalmasını sağlar. Ayrıca çok sıkı kural ve ayrıntılı tanımlanmış yönergelerin aşağıda sıralandığım sakıncaları vardır.
- Yaratıcılığın ve yenilikçiliğin körelmesi,
- Çalışanların sorumluluk almaktan kaçınması,
- Disiplin sorunlarının artması, enerjilerinin ilişkilerinden kaynaklanan sorunları çözmeye gitmesi,
- İş terkinin artması, çünkü nitelikli çalışanlar kendilerini bunaltan ve yaratıcılıklarını kullanamadıkları kurumlardan kaçarlar.
İnsan ilişkileri söz konusu olduğunda, iki nokta arasındaki en kısa mesafe bir doğru değildir. İnsan ilişkilerinde anlaşmazlık veya çelişen çıkarlar olduğunda; beceri, sorunu en az enerji harcayarak çözmektir. Bu nedenle herkesin kendi yetkin olduğu özelliğini kullanarak beklenen sonucun alınmasına imkan vermek gerekir.
Çözüm Alışılmışın Dışında…
İyi lider yeteneği performansa dönüştüren kişidir. Bunu sağlamanın yolu da, çalışanın açıkça tanımlanmış sonuca ulaşmak için en az dirençle karşılaşacağı yolu kendisinin bulmasına aracı olmaktır.
Birçok şirkette yöneticilerin en önemli şikâyeti, çalışanların sorumluluk almaktan kaçınmasıdır. Yukarıda anlatılan tarzda bir yaklaşımı benimsemek çalışanlara sorumluluk yükler. Hedeflerin heyecan vermesi beklenir. Ancak çoğunlukla bu heyecanı pastadan daha büyük pay alacak olan yöneticiler duyar. Bu heyecanın çalışanlarca da paylaşılmasının yolu sorumluluk vermektir. Bu sonuçları ölçerek geri bildirimde bulunmak önem taşır. Bunun için, performansı yönetmeyi iş liderinin görevi, bunu kendine uyan yolla gerçekleştirmeyi de çalışanın sorumluluğu durumuna getirmek gerekir. Bunun sonucunda çalışanın kendine güveni artar ve bunu sağlayan yöneticisine de saygı ve hayranlık duyar.
Özetlemek gerekirse atılacak adımlar şunlardır:
- Çalışanın yetkin olduğu yönünü fark edin ve bu özelliğinden yararlanın
- Beklenen amaçları açıkça tanımlayın ve anlaşıldığından emin olun
- Bu sonuçların ölçülebilir ve sayılabilir kriterlerini belirleyin ve bunu tanımlayın
- Bu sonuçlara ulaşmak için ve kurumun ve işin ruhuna aykırı düşmeyecek şekilde kendi yolunu bulup kullanmasına imkân verin
- Çalışanı izleyin ve yapılanmış veya daha çok yapılanmamış olarak sık geribildirim verir.
Sonuç
Çalışanları olgunlaştıracak bu yaklaşımın temelinde yatan en önemli felsefe, iz bırakan iş liderinin insanlara genelleyerek değil, özelleştirerek ve bireyselleştirerek yaklaşması ve yönetmesidir. Bu yöneticiye de sorumluluk yükler çünkü genellemek kolaydır. Oysa bireyselleştirmek ve özelleştirmek adanma, yaratıcılık ve duygusal emek gerektirir.
[1]http://www.acarbaltas.com/yoneticinin-dilemmasi/
Bu yazı 3 Nisan 2019 tarihinde Sn.Prof.Dr.Acar Baltaş tarafından www.acarbaltas.com’da yayınlanmıştır.
References
| ↑1 | http://www.acarbaltas.com/yoneticinin-dilemmasi/ |
|---|