Ukrayna ve Liderlik
Orta Asya’da atalarımdan günümüze gelen bir söz var. “Göz ola dağın ardını göre, akıl ola başa geleceği bile…” Yaptığı mizah ve performansı, bize yansıyan görüntülerde, zaman zaman sululuk düzeyini aşan bir komedyenin hiç beklenmedik şekilde bir direnç ve kahramanlık sembolüne dönüşmesi, birçok çevrede “liderlik” kavramı konusunda tartışma yarattı. Bu tartışmaya katılanların çoğu, yazının girişindeki atasözünü göz ardı ediyor. Sorun ortaya çıktıktan sonra onun üstesinden gelmeye çalışmak “taktik”, o sorunun ortaya çıkmasını önleyecek şekilde kararlar vermek “stratejik” liderlik özellikleri gerektirir. Ukrayna, bir televizyon dizisinin yarattığı heyecana kapılıp bir komedyeni devlet başkanı seçerek, bugün yaşadıklarının temelini atmış oldu.
Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluş tarihini inceleyenler, Mustafa Kemal’in her attığı büyük adımın stratejik bir adım olduğunu, ortaya çıkan sorunları da taktik hamlelerle çözdüğünü görürler. Örneğin Anadolu’da Sivas ve Erzurum’la başlayan bir dizi kongre ile Büyük Millet Meclisi’nin temelini atmış ve mücadelesine meşruiyet kazandırmıştır. Dünya tarihinde halkın temsil edildiği bir meclise dayanan bir kurtuluş savaşının örneğini bilmiyorum.
Google’a “liderlik” yazdığım zaman saniyenin onda bir zamanda 7.980.000, “leadership” yazdığımda 2.700 000 000 sonuç aldım. Dünyada en çok yayın kutsal kitaplar dışında “leadership” ve “management” Google’a “liderlik” yazdığım zaman saniyenin onda bir zamanda 7.980.000, “leadership” yazdığımda 2.700 000 000 sonuç aldım. Dünyada en çok yayın kutsal kitaplar dışında “leadership” ve “management” başlıklarıyla yayınlanır. Üniversitelerin ve özel kurumların liderlik kurs ve programlarına her yıl on binlerce yönetici katılır. Bu konuda bilgi eksikliği olması düşünülemez. Buna rağmen dünyada en yaygın olan kötü liderlik ve kötü yöneticiliktir. Bu yargı bir araştırmayla desteklemeye ihtiyaç göstermez. Yargının doğruluğunu test etmek için, herkesin kendi hayat yolculuğunda karşılaştığı yöneticileri hatırlaması yeterlidir.
Kurumsal hayatta liderlik
2012 Yılından bu yana bütün Davos Raporlarında dünyanın karşı karşıya olduğu riskler tanımlanırken değişmeyen maddelerden biri “kötü liderlik” veya “yetersiz liderliktir”. Siyasette, sporda, kamu yönetiminde, özel sektörde ve sivil toplum örgütlerinde liderlik eksikliği bir norm olmuştur. Ayrıca günümüzde liderlik konusundaki en büyük sorun, liderlere olan güven eksikliğidir.
Önce kavramlara kısaca açıklık getirmekte yarar var. Üzerine kitaplar yazılan liderlik kavramını tek kelimeyle açıklamam istense “etkilemek” derim. Liderlik bağ kurarak ve ilişki geliştirerek etkilemektir. Hiç şüphesiz liderlik ve yöneticilik farklıdır. Lider, dışarı bakar ve strateji geliştirir, yönetici ise bunu uygular. Ancak liderlik ve yöneticiliğin çok geniş bir ortak paydası vardır, bu da “başkaları aracılığı ile sonuç almaktır”. Liderin de yöneticinin de başarısı ekibine bağlıdır. Hoca iyi ama takımında / sınıfında iş yok…”, “komutan iyi ama birliğinde iş yok…” denmez. Hocanın, komutanın iyi oluş ölçütü, sınıfı, takımı, birliğidir. Kısacası koç takımının omzunda yükselir.
Kötü liderliğin çeşitli yansımaları vardır. Güçle yönetmek, fevrilik, insanlardan ne isteyeceğini bilmemek, sonuçlara aşırı odaklanıp ilişkiyi ihmal etmek, insanlara güvenmemek, ilişki kurmakta yetersizlik, geri bildirim vermekte başarısızlık, konumunun imkanlarını kendisi için kullanmak… Bu listeyi uzatmak mümkündür. Bu özelliklerin hepsinin bir kişide olması gerekmez.
Liderliği tanımlayan sıfatların sonu gelmez. Ancak kavramsal olarak dört temel alana oturtmak mümkündür.
Vizyon: Her narsistin sonsuz gelecek hayalleri veya her muhterisin kulaktan dolma dogmaları vardır. Bunlar çoğunlukla illüzyondur. Çizilen gelecek resminin vizyon olması için dört özellik taşıması gerekir. Vizyonu oluşturacak entellektüel ve kültürel birikim, bu birikimi yorumlayacak zeka, bunu kendisini izleyenler için anlamlı ve ilham verici bir mesaja dönüştürmek ve bu mesajı kitleleri harekete geçirecek şekilde iletişimini yapmak.
Dürüstlük: Konumundan çıkar sağlamamak, çevresine ayrıcalık yaptırmamak. İmkanları ve yetkisini sorumlu olduğu topluluğa hizmet etmek için kullanmak. Adil olmak, sözünü tutmak.
Karar ve kararlılık: Baskı altında ve yeterli bilginin olmadığı durumlarda doğruya en yakın kararı vermek.
Yönetsel yeterlilik: İçinde bulunduğu alanla ilgili temel bilgiye sahip olmak. Her şeyi bilmek veya en iyi bilen olmak değil, ancak kendisinden bilgi almak isteyen birine doğru soruları sorup, onu cevap bulacağı kaynaklara yöneltmek. İnsanlara güven vermek ve güven temeline dayanan ilişkiler kurmak. İnsanları hesaba katmak. Yarattığı etkinin farkında olmak ve bunu önemsemek.
Liderlik programlarının beklenen sonucu vermekten uzak olması ve bu durumun neredeyse evrensel bir olgu olmasının temelinde çok temel bir neden vardır.
Liderlik felsefesi
Tıp, mühendislik, hukuk gibi son derece sistemli bir yapıya sahip ve insan hayatını doğrudan ilgilendiren ve büyük emek gerektiren disiplinler için de geçerli olan bir ilke vardır. İnsan felsefesini bilmediği işin teknisyeni olur. Mühendisler ve hukukçular için de geçerli olan bu ilke mahalledeki muslukçu için geçerlidir. Liderlik programlarının katılanlarda beklenen değişimi yaratmaması, iyi yöneticilerle kötü yöneticileri birbirinden ayıran sebep burada gizlidir.
Hayatınızda iz bırakan öğretmenleri düşünürseniz, bu öğretmenlerin sizdeki biricik farklılığı gören, özünüzdeki cevheri fark eden kişiler olduğunu hatırlarsınız. Bu öğretmenler karşılarındaki sınıfa öğrenci topluluğu diye bakmaz, tek tek öğrencileri görür. Benzer şekilde yöneticinin birlikte çalıştığı kişileri çalışan olarak değil, insan olarak görmesi fark yaratır. Çünkü “çalışan canlısı” adında bir varlık veya yaratık yoktur, insan vardır.
Kritik faktör güven
Güven, fizyolojik ihtiyaçtan sonra gelen insanın en temel ihtiyacıdır. Bütün insanlar güven içinde olmak ister. Bütün liderlik programları güvenin önemini vurgular ve bunu temele alır. Ancak “güven yarat” demekle güven gerçekleşmez. Güven, karşısındakinden zarar görmeyeceğine inanmak ve verdiği bilginin kendine karşı kullanılmayacağından emin olmayı” gerektirir. Çalışan üzerinde kontrol imkânı ve onun performansını formel veya informel değerlendirme yetkisi nedeniyle, yöneticiye bütünüyle güven duymak kolay değildir.
Diğer taraftan herkesin güven ihtiyacı ve başkalarına güven eğilimi farklıdır. Güven hayat yolculuğu sırasında üç aşamada belirlenir. Hayatın ilk beş yılı içinde çocuğun kendisini dost veya dost olmayan bir çevre içinde hissetmesi en önemli evredir. Daha sonra hayat yolculuğunda yaşanan olaylar ve son olarak kişinin kurum içindeki yaşantıları, onun güven eğilimini belirler. Kolayca anlaşılacağı gibi bu eğilim herkes için değişir. Bu nedenle önce yöneticinin kendi güven ihtiyacını anlaması ve sonra birlikte çalıştıkları kişilerin ihtiyacını anlamak için çaba göstermesi gerekir. Bu da kitaptan öğrenilen konserve bilgilerle olmaz. Bilgi bolluğuna rağmen kötü liderlik dünyanın her yerinde yaygın olmasının nedeni budur.
Birçok yönetici, ben somut işlerle uğraşıyorum, güven gibi fantezi konulara ayıracak vaktim yok diye düşünür. Soyut bir kavram olan güven bir kurumda işlem hızını artırır, işlem hızının artması da verimliliği, dolayısı ile maliyeti düşürür ve karlılığı artırır. Böylece soyut bir kavram olan güven, somut sonuç doğurur. Bunun tersi de, güven eksikliği için söz konusudur.
Yöneticinin birlikte çalıştığı kişileri insan olarak görmesi için kendisine doğrudan bağlı 3-10 kişinin hayat yolculuğunu bilmesiyle başlar. Kişinin içinden yetiştiği aile koşullarını, buraya gelene kadar geçirdiği evreleri bilmesi, hayatla mücadele ve başa çıkma yöntemlerini öğrenmesi, ona hayatta en çok gurur veren şeyi bilmesini sağlayacak şekilde bağ kurması, onu bir insan olarak tanımasının kapısını açar.
İnsana en çok gurur veren şey, onun motivasyon kaynağıdır. İnsanı harekete geçiren ikinci faktör ihtiyaçlarıdır. Yönetici kendisini motive eden şeyin, birlikte çalıştığı kişileri de motive edeceğine inanır. İnsanları fazladan çaba harcamak için harekete geçiren beş özellik vardır. Öğrenme imkânı, gelişme fırsatı, işi üzerinde kontrol imkânı (sorumluluk), yaptığı işte başarılı hissetmek ve anlam duygusu. Liderin birlikte çalıştığı kişilerle bu alandaki görüş ve duygularını paylaşması gerekir.
Biliyorum buraya kadar okuyan pek çok yönetici, “benim işim başımdan aşkın, bu işlerle uğraşacak vaktim yok” diye düşünecektir. Liderden beklenin adı “duygusal emektir”. Liderlik felsefesinin temelinde bu duygusal emeği vermeye hazır olmak yatar. Böyle bir ilişkinin sonunda doğacak olan güven duygusu geri bildirim almayı ve vermeyi kolaylaştırır ve performansı geliştirir. Çevresine bu emeği vermeyen lider bir süre sonra gerçeklerden kopar ve kendi hayal dünyasını gerçek zannetmeye başlar.
Sonuç
Liderler ülkelerin ve kurumların kaderini belirler. Post modern siyaset akıldan çok duyguya, gerçeklerden çok algılara dönük yapılır. Ukrayna halkı da bir televizyon dizisinde hayran olduğu bir komedi oyuncusunu, sahip olduğu yönetsel becerilere ve arkasında kim olduğuna bakmadan başkan seçti. Kaynağı ister ekonomik, doğal afet, salgın hastalık, yolsuzluk olsun toplumlar (veya şirketler) kahraman arayışına girer ve böyle bir kahramanı olmadığı için hayıflanır. Oysa önemli olan kahramana ihtiyaç duyacak duruma düşmemektir. İyi yönetilen şirketler, iyi yönetilen toplumlar kahramana ihtiyaç duymaz. Esas üzüntü konusu kahramana ihtiyaç duyacak durumda olmaktır.
*Bu makale Sayın Acar Baltaş tarafından yazılarak kendi ismini taşıyan blog sitesinde yayımlanmıştır.
About The Author
